Conseils utiles pour collecter les informations relatives à la satisfaction des clients

Comment réussir ses enquêtes en ligne

Type d'enquêtes pouvant être conduites en ligne, prix et retombées, règles pour rédiger un questionnaire, principes de droit... Cinq conseils pour bien gérer ses enquêtes en ligne.

Rapide, relativement économique et permettant d'intégrer de l'interactivité ainsi que de travailler sur un périmètre international, les enquêtes en ligne ont ouvert de nouvelles possibilités aux marques, médias ou encore marchands qui souhaitent connaître l'avis de leur clientèles ou de leurs abonnés sur leur site, un produit, une marque, etc... Une technique séduisante qui n'est toutefois pas une panacée. Convient-elle à n'importe quel type d'enquête ? Que faut-il en attendre et à quel prix ? Quelles règles faut-il respecter pour rédiger le questionnaire ? Quelles précautions juridiques prendre ? Faut-il faire appel à un prestataire ? Les conseils de Laure Sauvage, consultante "usabilité" de Benchmark Group. 1  Quel type d'enquête ? Même si les enquêtes qualitatives en ligne ne sont pas totalement à exclure, l'exercice demeure pour l'instant difficile. De fait, la plupart des enquêtes réalisées en ligne sont des études quantitatives. Attention toutefois ! Celles-ci reposant exclusivement sur une population d'internautes, leurs conclusions sont difficilement généralisables à l'ensemble de la population française. De même, la technique des panels (base d'internautes qualifiée qui se sont inscrits volontairement pour participer à des enquêtes rémunérées ) peut introduire certains biais. Le principal est lié à la rémunération que perçoivent les internautes qui s'inscrivent, car de fait, ils ont tendance à vouloir répondre au plus d'enquêtes possibles, infléchissant quelque peu la représentativité de l'échantillon. Ce même problème de représentativité intervient lorsque l'enquête ne repose sur aucun échantillon préétabli. Dans ce cas, il conviendra de redresser l'échantillon afin de le rendre conforme à la structure socio-démographique de la population Internet. Enfin, certaines thématiques peuvent difficilement être abordées de manière frontale. C'est le cas des enquêtes concernant les enfants ou les revenus des personnes. 2  Que faut-il en attendre et à quel prix ? Faire une enquête en ligne est beaucoup plus rapide qu'une enquête par téléphone ou en vis-à-vis. Il faut compter en général deux semaines de présence en ligne pour recueillir un nombre de réponses oscillant entre 4 ou 5 % du trafic mensuel du site exprimé en visiteurs uniques. Soit pour un site totalisant 10.000 visiteurs uniques par mois, un résultat de 400 à 500 réponses en deux semaines. Le prix de ces opérations est très variable. Si vous avez recours à des solutions en ASP, comptez 1.000 à 12.000 euros par opération, juste pour l'utilisation d'un logiciel. Le recours à un prestataire n'est pas forcément plus cher, car celui-ci prend en charge tout le processus de réalisation de l'enquête en ligne, depuis l'élaboration du questionnaire, jusqu'au dépouillement des réponses, en passant par le développement HTML et l'hébergement des bases. La stratégie adoptée dépendra alors de la fréquence des enquêtes menées. Si celle-ci est élevée, mieux vaut avoir recours à un logiciel en ASP, car son coût sera rapidement amorti. En revanche, si ces enquêtes sont très ponctuelles, mieux vaut les sous-traiter à un prestataire qui dispose de l'expertise nécessaire pour éviter les principaux écueils liés à la mise en place de ce type d'opérations, notamment au niveau de la rédaction du questionnaire. 3  Attention à la rédaction du questionnaire ! Rédiger un questionnaire n'est pas une entreprise aussi facile qu'il y paraît. Deux écueils majeurs sont à éviter. Le premier concerne la formulation des questions, car de celle-ci dépend la qualité et la pertinence des réponses. Par exemple, la question fermée (réponse par oui ou non) "Pensez-vous que ce site est convivial et instructif" sera difficile à exploiter, car il y a deux questions dans une seule. Même chose pour la question fermée, "Pensez-vous que ce site soit instructif malgré l'absence d'une newsletter", car celle-ci est très trop réductrice. Elle limite le fait de trouver ou non un site instructif au fait qu'il y ait ou non une newsletter. En un mot, poser une question doit avoir un sens et il faut toujours penser à son exploitation. Le deuxième problème lié à la rédaction d'un questionnaire est celui de laséquentialité. Il est important d'amener progressivement, par une série de questions, l'internaute dans la problématique et de ne pas ouvrir de but en blanc sur une question à laquelle il ne peut pas répondre immédiatement. Ces questions préliminaires vont aider l'internaute à se faire une idée sur un sujet, sur lequel il pourra ensuite statuer. 4  Quelle est la longueur optimale d'un questionnaire ? De manière générale, un questionnaire en ligne doit être plus court qu'un questionnaire administré par téléphone ou en vis-à-vis. Car celui-ci étant auto-administré, l'internaute ne dispose d'aucune aide ou d'aucun accompagnement pour l'inciter à poursuivre ou résoudre un problème. Il faut donc aller à l'essentiel et être le plus limpide possible, quitte à refaire quelques mois plus tard une nouvelle enquête avec les questions qui n'ont pas pu être posées la première fois. Les questions doivent être simples et majoritairement fermées (réponse par oui ou non). Toutefois, deux questions ouvertes peuvent être intégrées. L'ergonomie du questionnaire compte aussi. Il est important qu'il n'y ait aucune confusion possible entre des questions à choix unique et celles qui autorisent plusieurs réponses. Enfin, il est judicieux d'accompagner l'enquête d'un texte d'introductif expliquant le thème et la finalité de celle-ci. Dans une perspective d'accompagnement de la relation avec les internautes, il est également possible d'intégrer une à deux questions non stratégiques pour la concurrence dont les résultats seront publiés sur le site afin que les internautes ayant participé à l'enquête aient un retour sur celle-ci. 5  Attention au droit ! Le recueil d'informations nominatives par une société privée implique obligatoire une déclaration à la CNIL. Cette démarche est relativement simple, puisqu'elle peut se faire directement en ligne, mais elle doit impérativement s'effectuer avant le début du recueil d'information. Au delà, si la société veut se constituer son propre panel, elle doit en avertir les internautes et leur demander leur accord préalable, conformément à la législation sur l'opt-in.

Anne-Laure BERANGER, JDN Sommaire CRM-Marketing

Source : http://www.journaldunet.com/0603/060317-enqueteenligne.shtml

DEMARCHE DE RESOLUTION DE PROBLEMES Méthode QC STORY

QC Story est une méthode de résolution des problèmes en 7 étapes:

1. Problème
2. Observation
3. Analyse
4. Action
5. Contrôle
6. Standardisation
7. Conclusion

Étape 1: Identification du problème

• Démontrer que le problème à traiter est prioritaire.
• Indiquer le contexte du problème.
• Exprimer concrètement qu'est-ce que le résultat indésirable, indiquer son niveau actuel et de combien cela devrait être amélioré.
• Etablir un objectif.
• Nommer une personne ou un groupe responsable des tâches à effectuer.
• Présenter un budget estimatif pour réaliser l'amélioration.
• Etablir un programme d'amélioration.

Étape 2: Identification du problème

• Rechercher selon les 4 axes: temps, place, type et symptômes pour découvrir les caractéristiques du problème.
• Sonder les différents points de vue pour découvrir les variantes du problèmes et ses diverses facettes.
• Se rendre sur le terrain pour collecter toutes les informations nécessaires à la compréhension du problème. 

L'objectif de cette étape est de découvrir les indices qui vont aider à l'analyse des causes du problème.

Étape 3: Analyse 

• Établir un digramme Ishikawa pour rassembler toutes les causes probables.
• Utiliser les informations collectées lors de l'étape "observation" pour éliminer les causes non pertinentes et corriger le diagramme en conséquence.
• Marquer les éléments du diagramme qui semblent être des causes majeures du problème: les "hypothèses".
• Tester la pertinence de ces "hypothèses" en vérifiant l'effet qu'ils ont sur le problème: par la recherche de nouvelles données ou la réalisation d'expériences.
• Intégrer toutes les informations collectées et décider quelles sont les principales causes possibles. 

 Étape 4: Action

• Mettre en œuvre des actions pour éliminer les causes principales. En distinguant entre les actions de correction du phénomène (action immédiate) et les actions d'élimination des causes afin de prévenir la répétition du problème (action corrective).
• S'assurer que ces actions ne produisent pas d'autres problèmes ou "effets secondaires".
• Concevoir différentes propositions d'actions, en examiner les avantages et désavantages et choisir celles agréées par les personnes concernées. 

 Étape 5: Contrôle

• Comparer les données obtenues sur le problème (le résultat indésirable) avant et après la mise en oeuvre des actions correctives. Comparer les données dans le même format de présentation: tables, graphiques, cartes,… pour évaluer la réduction du résultat
  indésirable.
• Convertir les effets en termes financiers et comparer le résultat avec la valeur établie pour l'objectif.
• S'il existe d'autres effets, bons ou mauvais, les lister.
• Si le résultat des actions entreprises n'est pas satisfaisant (le problème réapparaît), revenir à l'étape "observation" et recommencer la démarche. 

Étape 6: Standardisation

•  Eliminer les causes du problème de façon permanente en adoptant l'action corrective comme un nouveau "standard".
• Utiliser le QQOQCP pour clairement identifier l'amélioration réalisée et l'utiliser en tant que standard.
• Réaliser les préparations, sensibilisations et formations nécessaires pour faire adopter le nouveau standard.
• Mettre en place un système de suivi pour s'assurer que le standard continue à être respecté. Désigner les responsables de ce suivi.

Étape 7: Conclusion

• Résumer les problèmes restants: un problème est rarement parfaitement résolu et il n'est pas bon de s'acharner continûment sur le même problème à la recherche de la perfection.
• Planifier ce qui doit être fait dans le futur pour résoudre ces problèmes restants.
• Revoir les activités d'amélioration réalisées et analyser ce qui a été bien ou mal effectué afin d'en tirer un enseignement pour les prochaines "QC Story".

Les outils de la qualité : Feuille de relevé

Objectif

Enregistrer des données, chiffrées ou non pour analyse ultérieure.

 Déroulement

1. Organisation

• Définir précisément la grandeur qui fait l’objet du relevé
• Définir les critères de classement
• Définir le responsable du relevé
• Définir le moment, la durée et la fréquence du relevé
• Définir la méthode pour effectuer le relevé
• Définir le lieu où s’effectue le relevé
• Ecrire ces consignes sur un document d’accompagnement
• Tracer un tableau à une ou deux entrées (selon le nombre de critères de classement)

 2. Déroulement

• Relever les grandeurs mesurées et remplir les cases du tableau.

 3. Données de sortie

On obtient un ensemble de valeurs sur lesquelles on peut faire des statistiques.

 Moment d’utilisation

Cet outil s’utilise pour effectuer des mesures de contrôles. Notamment lorsqu’il s’agit de vérifier une hypothèse ou lorsqu’il s’agit de chercher des tendances.

 Durée / fréquence

La durée de conception est très courte (20 minutes environ). La durée d’utilisation est à fixer de façon à obtenir un nombre suffisant de données notamment si on veut faire une exploitation statistique.

 Profil des participants

Il est nécessaire de prendre la décision d’effectuer un relevé en groupe mais la conception de la feuille de relevé peut être faite par un responsable de service.

 Compléments

Cet outil s’appelle aussi feuille de contrôle, carte de pointage, ... On peut le décliner facilement en graphiques qui peuvent être plus faciles à exploiter.

 Recommandations d’animation

• Ne pas oublier le document d’accompagnement.
• Bien préciser l’unité dans laquelle la grandeur à relever doit être exprimée.

 Exemples

1. Instructions à l’opérateur des fours (Mr Abécé) (responsable du relevé) : Relever la température (grandeur qui fait l’objet du relevé) en sortie du four X35 (lieu où s’effectue le relevé) durant le mois de juillet (durée et la fréquence du relevé) à chaque heure (critère de classement) à l’aide du thermomètre fixe T9 (méthode pour effectuer le relevé).

Remplir le tableau ci-joint :

Heure	8	9	10	11	12	13	14	15	16
Température en degré C

 2. Tableau des pièces rebutées :

	Lundi	Mardi	Mercredi	Jeudi	Vendredi
Ligne 1	7	11	9	8	12
Ligne 2	8	6	7	5	8
Ligne 3	14	16	19	14	21
Ligne 4	11	18	9	23	7

 D’où on peut tirer le graphique suivant :

Méthode de résolution de problèmes : Brainstorming

Objectif

Produire un grand nombre d’idées sur un thème donné. Susciter la créativité.

 Déroulement

1. Organisation
1.1. Annoncer et écrire les règles du brain-storming

• Toutes les idées sont bienvenues (il faut tout dire !)
• On peut être original et même farfelu (il faut parler même si l’idée paraît " idiote ")
• On peut piller les idées des autres (analogies, variantes, oppositions,...)
• La quantité est plus importante que la qualité (durant la phase de création !)
• On ne peut pas commenter, critiquer, censurer les idées émises

1.2. Définir le thème. Poser une question, écrire la question et expliquer.
 2. Déroulement
2.1. Produire des idées

• Ecrire les idées dans l’ordre chronologique
• Numéroter au fur et à mesure
• Répéter l’idée et faire valider par l’auteur si nécessaire

2.2. Nettoyer les idées

• Reprendre les idées une par une
• Rejeter les idées hors sujet (toujours avec l’accord de l’auteur. Demander par exemple : " quel lien voyez-vous avec la question ? " ou " c’était pour se détendre ? ")
• Supprimer les idées redondantes (toujours avec l’accord de l’auteur. Demander par exemple : " l’idée n’a-t-elle pas déjà été émise au point n°x ? ")

 3. Données de sortie
On obtient un ensemble d’idées non classées.

 Moment d’utilisation

Cet outil s’utilise dès qu’il s’agit de produire des idées en laissant très ouvert le champ des possibilités. Il est utile pour la recherche des causes d’un problème comme pour la recherche des solutions. On peut l’utiliser avant un diagramme cause-effets (ou même pendant, en faisant plusieurs mini brain-stormings).

 Durée / fréquence

La période de production des idées est assez courte : environ 20 minutes. Mais il y a ensuite le nettoyage, qui est rébarbatif et beaucoup plus long (il peut être très long si l’un des participants ergote sur des points de détail ; dans ce cas, demander si ce point est essentiel ou accessoire).
Il faut prévenir les participants qu’après la période de bonne humeur où les idées fusent, il faut faire un tri, nécessaire, mais moins agréable....

 Profil des participants

Ils doivent avoir en majorité une bonne connaissance du sujet auquel se rapporte la question. (un néophyte peut être intéressant car il apporte un éclairage différent sur le problème, mais les multiplier risque d’entraîner un manque de compétences).

 Compléments

Cet outil s’appelle aussi remue-méninges.

 Recommandations d’animation

• Utiliser le tableau papier.
• Bien baliser les sujets : poser la bonne question (faire éventuellement un EST/N’EST PAS).
• Mettre le numéro avant l’émission d’une idée pour faire venir celle-ci.
• Lorsqu’il y a un silence, répéter toutes les idées (à faire une fois).
• On doit obtenir 5 à 7 idées par personne.

Les huit principes de management

Les huit principes de management

1.       Implication du personnel

« Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même de l’organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme »

2.       Orientation client

« les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au devant de leurs attentes »

3.       Approche processus

« Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et les activités afférentes sont gérées comme un processus »

4.       Amélioration continue

« Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un objectif permanent de l’organisme »

5.       Leadership

« Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme »

6.       Approche factuelle pour la prise de décision

« Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations »

7.       Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

« Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur »

8. Management par approche système

« Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs »

Les étapes génériques d'une démarche de mise en place d’un système de management de la qualité

Les étapes d’une démarche de mise en place d’un système de management de la qualité

a.       Diagnostic

b.      Elaboration d’un plan d’action

c.       Mise en œuvre du plan d’action

                                                              i.      Planification des objectifs Qualité

                                                            ii.      Elaboration du système documentaire (processus, procédures, formulaires, manuels)

                                                          iii.      Application du système de management

d.      Audit à blanc

e.      Elaboration d’un plan d’action pour corriger les écarts par rapport à la norme

f.        Planification d’un audit de certification officiel